3 Razones por las que las Implementaciones de Sistemas Lean decaen en el tiempo

Muchos nos consultan por qué luego de implementar herramientas Lean en sus empresas, con el paso del tiempo las mismas se 'caen', perdiendo fuerza en la organización.

Podemos decirles que hay al menos 3 razones por las cuales no duran en el tiempo:

1. No existe (o es insuficiente) el compromiso y apoyo del CEO / Gerente General de la Organización.

Esta es una de las principales razones por las que no funciona el sistema. Imaginemos que, queremos mejorar los tiempos de puesta a punto de una máquina; debemos filmar, analizar cada actividad filmada con el equipo de trabajo, destinarle tiempo a definir si agrega no valor, si puede o no disminuirse el tiempo de las actividades que no agregan valor, cómo podemos hacerlo, etc etc.. Esto se hace en reuniones, en las que claro que particpan las personas que trabajan en esa máquina..! Más gente de Seguridad, Ingenieros de Procesos, etc..! 

Si el Gerente General (Gerente de Producción / Responsable de línea también valen..!) sólo quiere seguir produciendo, no vamos a poder destinarle ese tiempo que es imprescindible para el trabajo... y lo mismo ocurre con los minutos destinados a la limpieza de los puestos de trabajo (actividad de las 5S que vimos en las primeras entradas) y demás acciones de implementación del Sistema Lean.

Además.... Aunque contáramos con ese tiempo... Sabemos que muchas actividades de mejora necesitan Inversión. Y ese desembolso, también deberá autorizarlo el CEO, por lo cual, él debe ser el primero comprometido con la implementación de este sistema.

2. No se pensó la implementación en conjunto con su mantenimiento a lo largo del tiempo sino como aplicación temporal de herramientas.

Muchas veces se destina el tiempo e inversiones necesarias para la 'implementación de las herramientas' del sistema ... Pero debemos tener en claro que este sistema debe mantenerse en el tiempo... y las actividades de orden y limpieza, serán diarias, para todos... Y las mejoras se deben proponer (también a través de Buzones de Sugerencias, de los que hablaremos en otra ocasión..!) y seguir proponiendo a lo largo del tiempo..! (KAIZEN = MEJORA CONTINUA...!)

3. Se quiso implementar el sistema sin considerar el Cambio Cultural / Organizacional que implica.

Es muy difícil implementar un sistema nuevo en un entorno de trabajo que está acostumbrado a hacer las cosas de cierta forma. Nos vamos a encontrar con una 'Resistencia al Cambio' importante, para empezar..! Luego, con que las cosas se hacen al principio, y luego se dejan de hacer... etc.

La cultura de la gente a nivel laboral es lo que debemos cambiar. Deben acostumbrarse a trabajar bien, a mantener en condiciones se puesto de trabajo, a proponer mejoras de procesos, de seguridad, de producto, de mantenimiento..!

Sí.. la implementación y mantenimiento del sistema, depende de TODOS los involucrados..!

Y hasta la próxima entrada..!

Estudio de Métodos / Mapeo de Procesos

El Estudio de Métodos es el registro y análisis sistemático de las formas existentes y propuestas de hacer el trabajo, y el desarrollo y aplicación de métodos más eficientes en el mismo.

Objetivos:

• Mejorar los Procesos y Procedimientos.
• Mejorar la disposición del lugar de trabajo.
• Mejorar el diseño del equipo e instalaciones.
• Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga.
• Mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de obra.
• Crear mejores condiciones de trabajo.

Los íconos que vamos a utilizar en los cursogramas en los que detallaremos los procesos de producción son:

Trabajaremos con dos tipos de Cursogramas:

1. Diagrama de Procesos (Cursograma Sinóptico): Es un diagrama que presenta un cuadro general de cómo se suceden tan solo las principales operaciones e inspecciones.

2. Cursograma analítico: Es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto señalando todas las actividades que ocurren en la misma mediante el símbolo correspondiente.

A partir de los mismos, podremos ver qué actividades agregan actualmente valor al producto (Recordemos la entrada "Eliminación de los 7 Desperdicios") y cuáles no.. Claro que deberemos disminuir todos los tiempos de Transporte y Esperas, tanto como podamos, y minimizar las Inspecciones.

Seguridad Industrial

Otro tema importante a tener en cuenta a la largo de toda la implementación de un Sistema Lean, es la prevención de accidentes. Éste debe ser siempre un componente a tener en cuenta en cada mejora a realizar.
Cuando trabajamos en equipos de mejora, círculos de calidad, etc. es importante que haya un responsable de Seguridad en los grupos; él será quien nos indique qué Elementos de Protección Personal (EPP) deben utilizarse en cada trabajo, qué cuidados debemos tener en el funcionamiento de las máquinas y equipos, etc.

El objetivo de esto, es evitar pérdidas materiales y daños a las personas que constituyen nuestros equipos de trabajo, contribuyendo con la productividad de la empresa:

• Disminuyendo ausentismo.
• Mejorando desempeño.
• Mejorando la comunicación y cooperación.

Cuál es el rol del líder del equipo?

• Debe dar el ejemplo siempre, mostrando cómo trabajar en condiciones seguras, utilizando los EPP, etc.
• Debe motivarlos para que se anticipen a los riesgos que puedan presentarse en sus actividades diarias. No debemos olvidar que quienes trabajan en las máquinas son los que más conocen los riesgos, y quienes poseen ideas para disminuirlos.

Además, se deben evitar distracciones en el lugar de trabajo: ruidos, música fuerte, conversaciones prolongadas, etc.

Hay que seleccionar los EPP adecuados para cada tipo de trabajo. Dos ejemplos:

Guantes: según el material, textura, etc., protegen de: Cortes, raspaduras, quemaduras, etc. Además, para la protección de las manos es importante:

• No operar equipos cuya protección haya sido retirada.
• Saber que los objetos pesados pueden causar lesiones a las manos: Siempre que se pueda utilizar carros, o herramientas apropiadas.

Lentes: Según el material, la forma, etc. protegen de: partículas, calor, luz intensa, etc.

Al comienzo del blog vimos el tema "Gestión Visual". Esta es muy importante en la Seguridad Industrial. 

El responsable de seguridad, definirá qué elementos de protección personal (EPPs) son necesarios en cada puesto en función de la tarea a realizar, tipo de trabajo, intensidad sonora, polvillo en el aire, etc. Luego, se colocarán carteles indicando la obligación de su uso, como el que se muestra a continuación.

Para el caso de elementos tóxicos, existe un sistema de identificación de riesgos/especificaciones de la NFPA (National Fire Protection Association) que se encuentra muy difundido. De este modo, se colocan etiquetas a los productos con un rombo, dividido en cuatro, en el que cada sub.área representa un riesgo particular.

Y así podemos seguir muchos más con el vínculo entre Visual Management y Seguridad..!

Lo importante es convencernos de que la Seguridad es Responsabilidad de Todos.

TPM - Mantenimiento Productivo Total

El mantenimiento es una actividad que tiene como objetivo la conservación de los activos de una empresa, maximizando la disponibilidad de equipos y minimizando los costos. 

Hay tres tipos principales:

• Correctivo: Se arregla una máquina cuando se rompe: no evita las averías y sus consecuentes paradas de línea y pérdidas económicas.
• Programado / Preventivo: Su objetivo es prever desgastes, desperfectos y anticiparse para que no ocurra. Exige cantidad y calidad de información disponible para confeccionar un Plan. Su desventaja: Se abre y controla la máquina según un plan muchas veces sin necesidad. Un ejemplo de la importancia de este mantenimiento es que la falta de lubricación constituye el 75% de fallas en máquinas.
• TPM (Mantenimiento productivo Total) o “Total Productivity Maitenance”: Es una nueva forma de Mantenimiento, basada en la participación de todos los operarios que mantienen el equipamiento en correctas condiciones.

Objetivos del TPM

• Maximizar la eficiencia global del equipamiento (OEE)
• Participación de todos los empleados.
• Mejorar la confiabilidad y conservación de equipos contribuyendo con la calidad y la mejora de productividad.
• Desarrollar habilidades del personal que opera las máquinas.

Las actividades de Grupo de TPM comienzan poniendo énfasis en desarrollar el conocimiento de los trabajadores sobre el equipamiento, y luego es un proceso de mejora continua en toda la empresa.

Para desarrollar el Mantenimiento Autónomo, se recomienda la siguiente secuencia de pasos:

1. Limpieza Inicial del sector/máquina.
2. Localización de causas de suciedad.
3. Mejora del acceso a áreas difíciles de limpiar.
4. Normalización de las actividades de mantenimiento.
5. Desarrollo de habilidades de Inspección General: Lubricación, Presión de lubricante y aire, sistema eléctrico, etc.
6. Conducir la Inspección autónoma.
7. Organizar y gestionar el lugar de trabajo.
8. Esforzarse para alcanzar la Gestión Autónoma.

Y hasta la próxima entrada..!!

SMED - Puesta a Punto Rápida

SMED (del inglés, Single Minute Exchange of Die) significa Cambio de moldes en un dígito de minuto, y es una técnica utilizada para reducir el tiempo necesario para cambiar las máquinas, matrices, moldes etc. para pasar de producir un producto a otro.

Objetivo: Mejorar los tiempos de cambio de herramientas y puesta a punto para que los procesos se centren en las actividades que añaden valor y sean lo suficientemente flexibles para responder de manera rápida a las demandas del mercado.

Fue desarrollado por el Ing. Shigeo Shingo en estampado y mecanizado de piezas en Toyota con el objetivo de:

• Aumentar flexibilidad, reduciendo tiempo de cambio y p.a.p. de máquinas y herramientas.
• Reducir el tamaño de lote de producción sin afectar los costos.
• Facilitar la producción Just In Time (JIT).

La implementación de esta herramienta se puede sintetizar en los siguientes pasos:

1. Filmar lo que ocurre en la actualidad en el proceso de puesta a punto, dividiendo la actividad en una serie de pasos y clasificarlos en elementos internos y externos.

Los elementos internos son actividades que únicamente se pueden realizar de manera segura cuando se ha detenido el proceso. Ej.: Cambiar herramental, limpieza, ajustes, calibración, prueba primera pieza, etc.

Los elementos externos son actividades que se pueden realizar cuando la máquina está funcionando. Ej.:Preparar materias primas, herramental, etc.

2. Convertir tanto como sea posible, las tareas de cambio INTERNO a EXTERNO

• Preparación anticipada de las condiciones de operación (Como precalentamiento externo de moldes en máquinas inyectoras de metal y de plástico)
• Estandarizar las partes del herramental que obligan a cambios en la configuración de las máquinas (Altura y amarre de matrices, Centrado de matrices, Tuercas)
• En la preparación externa, los materiales, herramientas, dispositivos, etc. deben estar perfectamente ordenados al lado de la máquina y en condiciones de ser usados.
• Durante el Cambio interno solo debe realizarse el retiro y colocación de herramental.

3. Elimina todo desperdicio que quede en el proceso. 

Al eliminar desperdicios en las actividades internas, reducimos el tiempo de parada del proceso. Al eliminar los desperdicios en las actividades externas, reducimos el esfuerzo necesario para la instalación del proceso.

Optimizar todos los aspectos de las operaciones del cambio.

• Uso de ajustes rápidos - Sujeción funcional: Mínimo esfuerzo y rápida apertura y cierre. (Ej.: tornillos de una vuelta, un movimiento y métodos combinados).
• Eliminación de tornillos y tuercas.
• No utilización, en cuento sea posible, de tuercas y tornillos diferentes.
• Cuando la fuerza de ajuste no tenga importancia reemplazar tornillos por grampas, levas, o tornillos de mano.
• Selección de hoyos tipo “pera” para los tornillos de ajuste; se evita tener que quitar la tuerca.
• Utilización de arandelas “C” (abiertas”); con solo aflojar pueden ser retiradas.

  

Hoja de detalle: Permite la descripción y análisis de las operaciones registradas.

 Beneficios:

• Aumenta la productividad al disminuir los tiempos de parada.
• Elimina los productos no conformes en la etapa de ajuste.
• Mejora las condiciones de trabajo y la seguridad del personal.
• Respuesta más rápida a las necesidades del mercado.
• Elimina los errores de preparación.

Metodologías de Resolución de Problemas (2)

El Ciclo PDCA es también conocido como el círculo de la Mejora continua.

La idea es comenzar Planificando (PLAN) a dónde deseamos llegar, qué objetivo nos propusimos como equipo, quién los realizará, cuál es el plazo límite para que el trabajo esté realizado?

Luego, Ejecutar el Plan (DO). Efectivizar todo aquellos que habíamos planeado en la primer etapa.

En tercer lugar, lo que debemos hacer es Controlar (CHECK), verificar que los resultados que estamos obteniendo con la ejecución del plan son efectivamente aquellos que deseábamos.

Finalmente, actuar (ACT). En este punto, si los resultados obtenidos son aquellos que deseábamos, debemos estandarizar las acciones, para que el problema no se repita. Ahora bien, si los resultados no son los esperados, debemos volver a planificar en función de esta discrepancia que teníamos entre lo esperado y lo que realmente ocurrió, para continuar el ciclo hasta que los resultados sean los esperados.

Diagrama de espina de pescado.

La cuarta herramienta que veremos dentro de las metodologías de Resolución de Problemas es el Diagarama de Espina de Pescado, o Diagrama de Ishikawa.

Es un método para identificar posibles causas que pueden tener como resultado un efecto (PROBLEMA DETECTADO).

Es una representación Gráfica de las Causas de un Problerma.

El efecto del problema se escribe en la parte derecha del diagrama como se puede ver en el siguiente ejemplo:

... y las causas se agrupan en las llamadas 6M:

A continuación, el equipo puede seleccionar la causa más problema para analizarla en profundidad a través de la técnica de los 5 por qué que hemos visto en la entrada anterior!

La última Herramienta a analizar es el Diagrama de Pareto.

Este, diferencia entre causas VITALES (pocas) y TRIVIALES (muchas).

Se denomina también regla del 80/20 e indica que el 80% de las consecuencias de un problema está generado por el 20% de las causas. Éstas son las que debemos atacar.

El gráfico quedaría como se ve a continuación.